Опубликовано 27 марта, 2014 в рубрике: Карьера;

Сильные стороны и ограничения менеджера

Три взаимодополняющих теста для оценки сильных стороны и ограничений менеджера:

Как установили М.Вудкок и Д.Фрэнсис*, существует одиннадцать отчетливых факторов, которые, определяют эффективность управленческой деятельности:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Современный менеджер должен обладать следующими навыками и способностями:
A. Способность управлять собой
B. Чёткие личные ценности
C. Чёткие личные цели
D. Продолжающееся саморазвитие
E. Хорошие навыки решения проблем
F. Изобретательность и способность к инновациям
G. Умение влиять на окружающих
H. Знание современных управленческих подходов
I. Способность руководить
J. Умение обучать и развивать подчиненных
K. Умение наладить групповую работу

Когда какие-либо из этих навыков и способностей у менеджера отсутствуют, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

1: Неумение управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно “разряжаться”, не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

2: Размытые личные ценности

От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и. растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3: Смутные личные цели

Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям — часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4: Остановленное саморазвитие

Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5: Недостаточность навыка решать проблемы

Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6: Недостаток творческого подхода

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

7: Неумение влиять на людей

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8: Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9: Слабые навыки руководства

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10: Неумение обучать

Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11: Низкая способность формировать коллектив

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Перечисленные сильные стороны и ограничения можно оценить с помощью трёх тестов:

* Источник: Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ.- М.: “Дело”, 1991.- 320 с.

Черты слабого руководителя | Статьи iTeam

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть – это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты “слабого” (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. “Вот тебе и раз!”, “Все у нас не слава Богу!”, “Где тонко, там и рвется” – такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное – стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные “непредвиденные обстоятельства”.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого – непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:
   • абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;
   • абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит – тот не управляет, кто управляет – тот не производит. Дело шефа – управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя – это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком “порядке” на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:
   • каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
   • работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель “раздут” от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат – вот к чему нужно стремиться.
7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает “черно-белым” мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. “Пан или пропал!” – не лучший девиз для менеджера.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов – главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом – либо фамильярничая с подчиненными (вариант “рубаха-парень”), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.
12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет “козла отпущения”.
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу “их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства”.

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего “напрягает”, и преодолеть его. Для этого:
   • спросить у себя: “Каков должен быть мой первый шаг?”. В этом ответе заключается “энергия движения”;
   • представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
   • вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.
4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.
5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя – создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя – управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: “Коллектив занимается развитием производства, руководитель – развитием коллектива”. Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы – отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск “козла отпущения” – дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать “козла отпущения”, а в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению.

Источник: материалы сайта elitarium.ru
Автор: Н.Н.Вересов

сильные и слабые стороны, в чем отличие от мужчины начальника, как женщине руководителю стать успешной?

По данным исследования Института Гэллапа, которое проводится с 1953 года, у каждого третьего сотрудника в США босс – женщина. И эти люди говорят, что и в будущем они предпочтут работать с еще одним начальником в юбке.

Но все же, по статистике, большинство хочет, чтобы их руководителем был мужчина. Возможно, мужчины лучше руководят? У каждого свой ответ на этот сложный вопрос. Однако доступная статистика позволяет несколько упростить задачу и перефразировать вопрос: эффективнее ли женщины в управлении коллективом? И ответ – да.

Исследование McKinsey & Company, опубликованное в январе 2018 года, показало, что гендерное разнообразие в командах из руководящего состава напрямую связано с высокой продуктивностью и прибылью.

А по результатам недавнего опроса Gallup Poll, женщин, которые активно вовлечены в работу с подчиненными, оказалось больше, чем мужчин. В ходе исследования учитывался только гендерный фактор – возраст, трудовой стаж, раса и отрасль в расчет не принимались. По 11 из 12 критериев вовлеченности у женщин оказались более высокие показатели.

Авторы Кимберли Фитч (Kimberly Fitch) и Сановита Агравал (Sangeeta Agrawal) подвели итог исследованию: «Руководителям компаний будет полезно узнать, что женщины-управляющие больше вовлечены в жизнь коллектива. 41% женщин-менеджеров активно участвуют в делах команды, тогда как у мужчин этот показатель на уровне 35%. И это независимо от возрастной группы, и того обстоятельства, есть ли у женщин дети».

Под вовлеченностью, главным образом, понимается то, как руководитель:

• Отмечает и вознаграждает подчиненных за работу
• Предоставляет возможности для освоения новых навыков
• Доносит до сотрудников цели организации
• Поддерживает уважительные отношения в организации
• Создает хороший микроклимат в команде, атмосферу открытости

Согласно исследованию, на всех управленческих уровнях у женщин больше лидерских навыков и компетенций – т.е. это противоречит устоявшемуся стереотипу о том, что мужчины лучше разбираются в бизнесе.

Две категории навыков, в которых мужчины сильно уступают женщинам, – инициативность и умение добиваться результатов, что прежде считалось главными навыками мужской части населения. Мужчины существенно лучше женщин только в одной из категорий менеджмента – умении разрабатывать стратегии, – как отмечается в исследовании. 

7 правил, как женщине-руководителю добиться успеха

У женщин есть все необходимые качества прирожденных лидеров, вместе с тем, по статистике, в современном мире на должностях гендиректоров только 5% женщин.

Быть боссом – задача не из простых. Существует ряд качеств, которыми должен обладать руководитель, и которые выделяют его среди других. Знать свои сильные стороны и культивировать их в себе, – единственная эффективная формула, чтобы стать успешной леди-боссом. И хотя женщин, которые стремятся сделать карьеру, немало, все же многим не хватает навыков и умений.

1. Холодный расчет, а не эмоции

Считается, что женщины очень впечатлительные существа и легко поддаются эмоциям. Также есть мнение, что они часто переносят профессиональную жизнь в личную, и это мешает им продвигаться по карьерной лестнице.

Если хотите быть боссом, убедитесь, что этот стереотип на вас не распространяется. Женщине-руководителю понадобится много усилий, чтобы разграничить работу и личную жизнь, в противном случае пострадает ее профессиональная репутация. Собираясь в офис, оставляйте все свои личные дела дома.

По словам Пьеры Палаццоло (Piera Palazzolo), старшего вице-президента по маркетингу в Dale Carnegie Training, менеджеру важно эффективно распределять задачи в команде. Руководитель должен развивать лидерские качества сотрудников, и постепенно возлагать на них больше ответственности. «Если вы правильно распределяете рабочее время и задачи в офисе, у вас будет больше времени и за его пределами», – объясняет Палаццоло.

2. Объединяйте людей

«Ваша команда – ваш самый ценный актив. Не имеет значения, – дома или на работе, – старайтесь выстраивать систему поддержки, состоящую из важных для вас женщин, которые бы вас поддерживали и мотивировали.

«Обращайтесь со своей командой как с людьми в первую очередь и коллегами – во вторую. В компании Hyatt важная составляющая корпоративной культуры – это искренняя забота о сотрудниках. Мы выстраиваем эффективные взаимосвязи между людьми, – начиная с искреннего «доброго утра» и заканчивая личными историями, с которых иногда начинаются наши совещания. Будучи менеджером, вы должны понимать личные интересы команды, которая на вас работает, чтобы создать гармонию в корпоративной среде. Когда коллеги чувствуют, что их ценят, они будут усерднее работать. Показывайте себя с человеческой стороны», – говорит Кристин Рос, вице-президент одного из подразделений в Hyatt.

3. Развивайте способность к нестандартному мышлению

Думать шаблонно, как среднестатистический человек, – очень просто. Но если вы хотите выжить в конкурентной среде, нужно искать нестандартные идеи. Без этого не обойтись. Многие стартапы, у которых хорошо идут дела, начинались просто с какой-то необычной яркой идеи.

Если вы собираетесь управлять международными компаниями и быть впереди своих коллег, необходимо оттачивать свои креативные навыки и способность генерировать инновационные идеи уже в университете или даже в школе. И хотя многие из нас обладают способностью к нестандартному мышлению, лишь единицы находят в себе мужество претворить свои идеи в нечто осязаемое.

4. Старайтесь находить общий язык с людьми

Любые культурные или гендерные предубеждения сыграют против вас. Не делайте выводы о человеке по его бэкграунду или полу. Зачастую женщины, занимающие высокие должности, не достигают успеха именно из-за своих предубеждений.

Если вы боитесь поделиться своими задумками с другими, они никогда не воплотятся в реальность. И неважно, насколько у вас сверхинновационные идеи.

Роль босса не из простых. Чтобы преуспеть в современном мире, необходимо обладать хорошими навыками коммуникации. Вам придется встречаться с клиентами и заключать прибыльные сделки, а переговоры иногда длятся несколько часов. Для этого нужно терпение и специальные навыки. Нужно следить за тем, что и как вы говорите, умело выбирать слова.

Но дело не только в знании вербального языка, но и языка тела, умении показать свою идею с лучшей стороны. Старайтесь оттачивать вокабуляр, т.к. грамотность должна быть идеальной.

5. Мотивируйте людей

Мотивировать людей – в этом одна из задач лидера.

Среди сотрудников всегда будут люди, которым недостает уверенности. Это то, что не позволяет им работать в полную силу. Если вы поможете им понять их способности, они будут работать эффективнее, и компания от этого только выиграет.

«Важно донести месседж о том, что вы заботитесь о людях из вашей команды, – говорит Дженна Абернати (Jena Abernathy), руководитель Witt/Kieffer. – Уделите время, чтобы познакомиться с ними поближе. Узнайте, что их мотивирует. Я люблю выделять талантливых сотрудников в моей команде, и, думаю, что в этом наша миссия – помогать развиваться другим».

Ваши подчиненные обладают разными возможностями, навыками и компетентностями. Будучи руководителем, вам приходится учиться управлять ресурсами и распределять задачи как можно эффективнее.

В команде работать всегда сложно, поскольку люди могут оказаться очень разными, а это чревато разногласиями. Коллегам иногда приходится приспосабливаться или даже игнорировать кого-то. Но если вы босс, такой роскоши позволить вы себе не можете. Нужно уметь работать с каждым, не провоцируя конфликтные ситуации.

6. Матчасть

Если вы босс и лидер, подчиненные ждут от вас вдохновения. И важно убедиться в том, что вы соответствуете ожиданиям. Для этого нужно обладать экспертными знаниями и быть хорошо информированным специалистом. Мы живем в эпоху информационной бомбардировки. Чем больше вы осведомлены, тем больше уважения получите. Но чтобы накопить знания, понадобятся годы напряженной работы. Читайте больше и отслеживайте новейшие инновации в вашей конкретной отрасли. Вы должны уметь спрогнозировать изменения в методологии рабочего процесса и применять новейшие технологии. Знание предмета – необходимая составляющая успеха.

7. Капитан покидает корабль последним

«Пытайтесь выходить из своей зоны комфорта, и в то же время не упускайте хорошие возможности. Оставайтесь верной себе, своим принципам и ценностям, старайтесь не идти на компромисс, если бы для этого пришлось поступиться принципами и потерять себя», – советует президент L’Oréal Paris Карен Т. Фондю.

Важно помнить, что ответственность – как за успех, так и за ошибки – лежит на ваших плечах. Руководителю необходимо улучшать рабочий процесс за счет эффективных решений. Интересы команды – ваш приоритет.

«Одно из самых значительных изменений в нашей компании состоит в том, что сейчас ни один сотрудник не должен открывать корпоративный имейл по завершении рабочего дня, – объясняет Арианна Хаффингтон, основатель Huffington Post. – Если рабочие часы закончились, значит работа прекращается. Да, мы медиа-компания и работаем круглосуточно, и у нас есть сотрудники, которые всегда на связи, но это не одни и те же люди».

«Мои коллеги ежедневно говорят о том, какую пользу это им приносит: их ничто не отвлекает, они могут быть со своими семьями, друзьями, наедине с собой, в конце концов. Возвращаются они на работу отдохнувшие и заряженные новой энергией. Мы платим людям не за выносливость, а за ценные суждения, идеи, креатив – это самое ценное».

Это один из примеров того, как рационализаторские предложения улучшают работу в команде. Столь же эффективными могут оказаться и технологические решения, такие как система контроля и учета рабочего времени Kickidler. С ее помощью руководитель в реальном времени отслеживает компьютеры своих подчиненных и в любой момент может посмотреть, чем заняты сотрудники, какие сайты и приложения открыты на их экранах. Программа автоматически показывает нарушения рабочего распорядка, согласно установленным правилам.

Итог

До недавнего времени организации нечасто нанимали женщин на серьезные должности. Из-за распространенного мнения о том, что женщина всегда ориентирована на семью и никогда не работает с той же отдачей, что и мужчина. Но положение вещей меняется. Сегодня компании ищут амбициозных сотрудниц, которые хотят развиваться и подниматься по карьерной лестнице.

У женщин равные права и возможностями, наряду с мужчинами.

Прекрасный пол отвоевывает важные должности в известных фирмах. Их плечи гнутся под грузом профессиональной и личной ответственности. Даже такая, казалось бы, «мужская» функция, как контроль сотрудников все чаще появляется в радаре ответственности сотрудников женщин. А чтобы ее облегчить, есть Kickidler.

Видеопрезентация системы учета рабочего времени Kickidler

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

Перечень возможных сильных и слабых сторон организации

В области маркетингаанализируются доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие ассортимента, качество продукции и обслуживания клиентов, уровень цен, эффективность рекламы и продвижения товара.

Финансовый анализнеобходим для выявления резервов повышения финансовой устойчивости предприятия, эффективности использования и движения денежных средств организации, создания инвестиционных возможностей, повышения прибыльности и ликвидности организации.

В области производстванеобходимо ответить на следующие вопросы:

• Можем ли мы производить товары и продавать по более низкой цене и почему?

• Зависим ли мы от поставщиков?

• Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?

• Есть ли у нас эффективная система контроля?

• Эффективен ли процесс производства и как его улучшить?

В области человеческих ресурсов:

• Какова квалификация работников и как ее повысить?

• Какова система мотивации и стимулирования персонала, позволяет ли она достигать цели организации?

В области имиджа и культуры организации: Какова репутация организации по сравнению с другими, как ее улучшить?

Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ, с помощью которого выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации (табл. 9).

Таблица 9

Матрица swot-анализа

	Возможности O	Угрозы S
Сильные стороны T	Поле СИВ Стратегия	Поле СИУ Стратегия
Слабые стороны W	Поле СЛВ Стратегия	Поле СЛУ Стратегия

Разработка альтернативных вариантов, анализ и выбор стратегии

Менеджер и его команда по разработке стратегии, состоящая из ключевых руководителей и специалистов по финансам, маркетингу, производству, начинают поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды из имеющихся возможностей, преодолеть слабые стороны организации и предотвратить угрозы со стороны внешней среды. Матрица SWOT-анализа позволяет сформировать стратегические альтернативы на основе сочетания квадрантов. На поле СИВ рассматривается альтернативная стратегия, основанная на использовании возможностей со стороны внешней среды и сильных сторон организации. На поле СИУ предусматривается стратегия, ориентированная на использование сильных сторон для предотвращения угроз со стороны внешних факторов. Поле СЛВ – сочетание возможностей, которые дает внешняя среда, и слабых сторон, требующих устранения. Наконец, поле СИУ – зона стратегии, направленной на устранение слабостей организации и угроз со стороны внешней среды или возможных действий компании в случае, если невозможно устранить слабые стороны фирмы и предотвратить угрозы.

Сначала нужно оценить нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:

• Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?

• Реалистична ли стратегия? Обладает ли организация ресурсами для ее реализации?

• Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?

• Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?

• Соответствует ли стратегия организационной культуре?

• Соответствует ли организационная структура стратегии организации?

Реализация и оценка стратегии организации

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив, обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации.

На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Функциональные стратегии включают в себя стратегию производства, финансовую, маркетинговую, кадровую, инновационную стратегии. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем).

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров).

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлены направленностью новой стратегии. Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Оценка стратегии– последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, движется организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте. В процессе контроля путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на вопросы:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

4. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Если выявились отклонения в реализации стратегии, то производятся анализ причин отклонения и корректировка стратегии. Причиной корректировки и глобального изменения стратегии могут быть существенные изменения факторов внешней среды, представляющие угрозу или дающие дополнительные возможности для развития бизнеса, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды и гибкий подход к разработке и реализации долгосрочных планов.